一个90后女孩为什么被形容为像“推土机”？“你看她，财经存货管理，很少有人做，她做起来了；财报内控，印尼原来倒数第一，她一去，解决了超长期存货问题，人也火了；项目关闭，她去挖‘土豆’，还写了一本书。她脾气倔，用在工作中，就是擅长跟那些大家头痛的历史问题‘死磕’，可不就像一台推土机，不停地深挖，铲土，最终让南太的历史项目淤泥无处可藏。”

　　这段对话，是同事转告给我的。从未想过会被这样形容，简直是“女汉子”的升级版。再细细一想，挺有新意的，就像打游戏升级一样，每完成一个任务，装备在不断升级，战斗值也在加强，成长许是如此吧。

　　2012年9月，我加入华为运营资产管理部存货管理小组。当时小组仅成立4个月，抽调6个其他模块的财经资深专家组成，以实现全球存货资产可管理，可验证，账实相符。我是第7人，也是唯一一个应届新员工。经过一年的学习，新手算是积累了比较扎实的基本功，2013年9月，带着推行财经存货管理标准动作的任务，出差印度尼西亚。这是我人生中第一次出国，没想到由此与印尼结下不解之缘。

　　作为全球存货问题最严重的代表处J9九游会真人游戏第一品牌，印尼代表处中心仓盘点差异250多万美元，超长期存货七千多万美元。代表处虽然看到这些问题的存在，但存货管理意识较为薄弱，认为这是供应链和交付的职责，财经做不了什么，推行也因此层层受阻。幸运的是PFC（项目财务）主管比较开明，给我机会深入每个项目与PFC交流。一个多月的时间，我尝试适配出印尼个性化的标准动作指导，规范PFC如何将存货管理融入到日常的项目经营管理中。

　　这是我的第一个初级“装备”，我满怀信心，想着推行任务完成指日可待了，于是向代表处CFO请示签发运作。CFO质疑，“这些标准动作有什么意义？”“做了这些动作，印尼存货问题就能解决了吗？”第一次单独向层级较高的领导汇报，我紧张得说话都在颤抖，还是鼓起勇气讲清楚了印尼关键项目的TOP存货问题，有哪些问题可以通过财经协助参与业务一起推动解决，也说明了机关对印尼开展这项工作的重视和期望，CFO终于被说动，签字同意。拿着签字单走出办公室的那一刻，难掩喜悦的我忍了许久的眼泪夺眶而出。

　　感叹于一线如火如荼的“战斗”氛围，我萌生了外派印尼的强烈愿望，可受限于人力预算与政策要求，一直未能成行。在经历了近一年的努力和等待后，终于等来2014年6月，作为“财经存货管理金种子”，我被派往南太地区部，与印尼再续前缘。

　　迎接我的是T系统部的一个项目群，项目受公司管理层关注，是地区部TOP1、全球TOP3超长期存货项目，涉及金额近三千万美元，屡被通报。曾有供应链专家、账务专家等先后出差介入协助处理该项目，或许是时间太短，均无果而终，项目组也因此对超长期存货清理失去信心，消极面对。

　　我是机关派到海外各区域的第三个“金种子”，前两个“金种子”均未“发芽”，皆转岗到回款岗位，我的处境也好不到哪去，碰钉子成了家常便饭。业务信息无从获取，会议召集无人响应，加上一年多前的标准动作在当地执行不力，工作根本没法开展。虽然焦虑，但我坚信，只要战术正确，就没有攻不下的山头。我决定从PFC开始“迂回突破”，搬把椅子默默坐到PFC旁边的座位上，“偷听”PFC与项目组尤其是项目经理的日常工作沟通，以了解项目信息。

　　有一天，我听到项目经理问PFC，“XX子项目不是早就关闭了吗，怎么还有存货类问题被通报了？”听者有心，我赶紧找出该项目的存货数据开始研究，为什么项目关闭了还有存货？存货原因是什么？这一查不要紧，被我发现账上还有近20万美元的超长期存货。这不是一次打开“心门”的机会吗？我抑制住内心的激动，厚着脸皮逐个找供应链、站点工程师、合同经理，了解存货实物状态及站点交付情况，将获取的信息逐一记录、整理。

　　一个多星期下来，我终于搞清楚了这笔存货的来龙去脉，原来是有近千个站点在交付时因为挪窜货无记录，导致成本没有及时准确结转。我找项目经理详细阐明，项目经理眼神透出惊讶，将清理任务交给了我。之后我协同共享中心和供应链很快便清理了这笔存货。这一仗，成为我融入项目组的“敲门砖”，他们开始半开玩笑地称我为“专家”。

　　随后，项目经理给了我一份几十万行的站点交付记录表，涉及两千多万美元超长期存货，是项目组最难“啃”的“硬骨头”，希冀我能协助挖掘出“新”。顶着烈日跑仓库，下站点，大量数据核对，反复求证，半个月后，逐渐浮出水面——跨项目借货无法核销导致收入无法确认；跨合同站点挪货无记录；困难站点已发货但无法安装；货物去向不明……问题原因总算找到了，可下一步，如何清理呢？

　　问题的解决涉及到区域财经、账务、合同管理、PMO（ Project Management Office，项目管理办公室）诸多部门，跨部门的沟通比预想中的更加艰难，我召集大伙开了多次会议，大家互不妥协，你一言我一语PK就是没有结论。这样下去可不是办法，左思右想，我联合项目组写明问题场景，明确列示每个解决方案的优劣，从代表处到机关层层汇报，交由领导决策。

　　最终，历时一个季度，我组织了十几场大会小会，跟项目组一起，盯着几千单合同几万个逻辑站点按照决策后的解决方案，一点一点推动执行，终于清理了将近两千万美元的超长期存货，也为项目组挖掘出了六千多万美元的收入。

　　而我，也从同事口中的玩笑“专家”变成了名副其实的“专家”，在少有人涉及的财经存货管理领域深耕，“金种子”终于得以在南太生根发芽……

　　在财经存货管理领域越深入，才发现，肩上的责任越大，而装备也需要不断升级，方能迎战更大的“怪兽”。2015年，我又添了一个轻量级装备：一张图看懂账实一致关键点。

　　年初，时任印尼代表处的CFO叶晓闻说，如果给印尼代表处起个英文名，估计是“Alexander”（压力山大）：2014年代表处财报内控只得了19 分，排名全球倒数，被列为公司“内控长期改进不明显”的24个代表处之一。

　　借助财报内控的东风，我们在印尼成立了“清历史挖土豆 ”项目组，我承接项目经理的职责，联合账务、业务、机关区域多个角色，将财报内控涉及的历史问题，如站点存货因各种挪窜货打包报价导致账实不符，收入成本确认不合规，异常超长期开票未回款等等，进行挖掘清理。

　　4月初，时任南太地区部CFO李华到印尼出差，在听完财报内控问题最严重的H系统部汇报后，下了关键任务令，当月必须解决系统部N项目历史账实不符问题。因为诸多手工调账，导致供应链系统的存货记录与财务系统里的存货金额差了两千多万美元，直接影响地区部20%的站点账实相符一致率，是地区部TOP 1账实相符问题项目。

　　2014年我们花了近半年的时间才清理完T系统部的超长期存货，N项目一个月能完成吗？我心里直打鼓。退无可退，那就撸起袖子加油干吧。当天会后，我立即与账务同事深入交流，最终讨论出，通过内部合同变更将手工调账导致的虚增存量清零，解决N项目账差问题。有了解决思路，我连夜整理出方案的详细步骤，确定交付、财经、账务、售前等每一个责任界面的分工及待办事项。

　　方案的评审决策、实际操作的沟通，涉及项目组、代表处、地区部及机关各个层面，因为项目本身金额大（3亿多美元），交付跨时长，很多记录找不到，而机关要求将所有溯源，对于变更事项予以证据证明，于是就有了一线与机关反复的澄清。一个月下来，尽管不是在开会，就是在开会的路上，但问题总是越辩越明，在反复的PK中，31单问题合同，每完成一单，账差金额就下降几百万，直到最后全部清理。

　　而后，我与账务同事一起根据几个月来的处理经验，整理出“一张图看懂账实一致关键点”，涉及财经及时准确维护预算、售前规范报价、合同商务及时准确触发收入、供应链领料规范等五大关键角色50多个关键动作。图片发布到公司内部平台后，没想到一下子就火了，不仅南太各个代表处都知道了，全球都有同事来找我要这份材料，得到了大家的肯定。

　　许是因为之前和历史问题“死磕”的经历，2016年我被调到地区部项目财务重装旅，负责瞄准并协助解决地区部TOP红点问题。在办公室待了不到一周，我就先后被派往马来西亚和菲律宾，协助支撑两个代表处的两个历史项目关闭任务。

　　在马来西亚G项目组呆了三个月解决了项目变更的问题后，8月，领导抽调我支援菲律宾。原来菲律宾代表处不停呼唤地区部清淤。

　　代表处的超长期存货和超一年开票收入差异均居南太倒数第一，存货效率更是全球垫底。依过往的经验，这看起来应该不会很难，但难就难在，这一次我碰到了新的变革模式。印尼、马来，更多是IFS变革的问题，不谦虚的说，在这方面我还是经验比较丰富的，而2014年S3变革（交付上ERP）率先在菲律宾试点上线”还只是概念上的了解，以至于头一个星期，项目组给我讲困难，我连问题都听不懂，专业术语太多，无从下手，痛苦至极。

　　打了几个电话给我两任主管求助，他们说，如果实在撑不下去就回来吧，但又鼓励我不能总待在熟悉的领域里，相信我一定可以突破。也是，之前看上去那么难的存货问题我都能清理掉，这次一样可以！

　　此后我天天拉着S3方案的关键角色及“问题最痛”成员，坐在一起办公，白天找项目经理了解交付验收情况，晚上一起梳理问题和研究S3方案，几乎每晚11点之后离开办公室，深夜准备入睡时，满脑子还是各种数据和逻辑盘旋，根本无法入眠，有几次甚至睁眼到天亮，以致每次代表处CFO见到我，看到我眼下挂着的如烟熏妆的黑眼圈，总是宽慰：“不要压力太大。”

　　第一个月，我的全部精力都“泡”在了影响存货问题TOP1的V项目上。我和项目财务一起研究项目的每一份合同，从订单下发到开票回款，从产品报价到销售、交付配置，从发货到站点验收，每个环节，每条信息流，无一疏漏。徜徉在数据的海洋里，顺着异常数据断点，抽丝剥茧，多次揪出项目组流程不规范问题，就解决方案也多次与关键角色吵得面红耳赤。神奇的是，在争吵中，大家不断加深了对S3方案的理解，也慢慢达成一致。解决方案执行后，我们也得到了让人欣慰的结果，V项目的超长期存货下降了40%，还贡献了1200万美元的设备收入。财报内控指标也从7月最差有了明显改善。

　　V项目的大问题基本解决了，但项目关闭的工作才真正开始。项目关闭是项目管理的最后一环，长期以来，大家的重心都放在项目的获取和规模交付上，项目关闭如孤岛般极易被忽视，站点交付状态信息失真、交付文档丢失等问题屡见不鲜，又因为长期无人跟踪处理，导致与客户对账十分困难，存货清理举步维艰。

　　菲律宾的问题项目便是如此。我们找客户验收开票，客户认为站点还没有交付完；客户曾告知我们取消部分站点，但合同变更迟迟未做；合同多次变更后，我们与客户的合同信息竟无法对齐……整整3个月，我们尽可能通过齐全的站点交付证据，找基层岗位客户验收开票；不断刷新数据信息，找齐合同变更依据，推动管理层与客户高层谈判历史项目打包关闭。同时与内部积极沟通流程，确保客户同意后，能够及时完成内部处理。

　　终于，在12月，我们拿回了项目关闭函，并按照既定的内部方案快速处理。年底，代表处各项财报内控指标显著提升，当月指标全年最佳。

　　为此，主管还发明了一个新词送给我：“二真曲线/二真拐点”。“二真”是很多同事给我起的外号，因为平时性格较“二”，又单名一个“真”；曲线/拐点，主管说自打我去了菲律宾之后，内控指标从每月恶化有了突破性改变，ITO（存货周转率）同比下降了92天，超长期存货同比下降了一千两百多万美元，完成挑战目标；关闭了43个项目，超额完成目标；屡被通报的超一年开票收入差问题也几乎清理完毕。

　　许是因为印马菲轮番作战的经历，回到地区部后，不少PFC就项目关闭的问题来找我，领导提议让我将项目关闭的经验总结写出来，也反思和改进项目关闭阶段的一些常见问题。目前，由我主笔的这本手册已经出炉了，作为进阶版装备，但愿它能为大家带来一些帮助。

　　2014年外派南太时，我发过一条朋友圈：如果世上真有奇迹，那只是努力的另一个名字。回过头来看这几年的升级打怪，也算是这句话的一份佐证吧。一路走来，遇到了许多可亲可敬的好领导，收获了一大帮志同道合的兄弟姐妹， 书写了一大摞有笑有泪的成长故事，回忆已成一本书，而我继续奔走在撰写的路上……